裸辭開超市，倒閉了
日期：2024-12-02 09:40
“花了20萬轉(zhuǎn)來的便利店，天天虧損”。當把這段經(jīng)歷發(fā)到社交平臺時，意外引來了百萬瀏覽量和上千條評論。在辭掉996的工作后，本以為創(chuàng)業(yè)能讓他擺脫打工的束縛，卻沒想到被困在實體零售的賽道上。為了“少虧點”，他不得不重新回到職場，一邊做牛馬，一邊勉強維持便利店的運營。
他回憶，剛接手時，夏天的生意還算過得去，酒水和飲料賣得快，周圍競爭也不多。到了下半年，特別是暑假結(jié)束后，營業(yè)額直線下滑。以前客流少，他還能靠搞活動吸引顧客，但后來連搞活動都沒效果了，店里一天比一天冷清。
眼看撐不下去，他決定轉(zhuǎn)讓店鋪。
本來他還想著能小賺一筆或至少保本，但現(xiàn)實是，感興趣的買家越來越少，他的心態(tài)逐漸崩了?！肮?，誰越著急，誰就越容易妥協(xié)?！弊罱K，他以虧損10萬的價格把店轉(zhuǎn)了出去?！半m然不甘心，但只能及時止損?！彼f。
像阿成這樣的便利店創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，在北京開店的王琦也有。
今年9月辭職創(chuàng)業(yè)，接手一家便利店。裝修、采購、招人、學習管理，他忙得不亦樂乎，第一次體會到當老板的滋味。但沒想到，現(xiàn)實很快就潑了一盆冷水。
開業(yè)第一周，便利店的營業(yè)額還能勉強維持在1000元左右，但沒過多久，營業(yè)額突然跌到每天幾百元，這樣的狀態(tài)持續(xù)了兩個月。客流越來越少，銷售額也跟著下滑。
當再提起便利店時，王琦出現(xiàn)頻率最高的一個詞就是——熬人。相比上班是996，開店簡直是007，為了多賺點兒錢，王琦跟家人24小時輪流看著店鋪，效果還是甚微?！榜R上入冬了，天氣越來越冷，街上的人更少了?！?/span>
阿成和王琦的遭遇并不是個例，而是整個行業(yè)的縮影。
他們慢慢意識到，光靠努力不一定有回報。這種“寒冬”的感覺也從同行那里傳遞過來。王琦加入了不少同行群，原來大家都在分享怎么經(jīng)營、進貨、選品，現(xiàn)在卻是退群的人越來越多，發(fā)轉(zhuǎn)讓信息的越來越多。
一位酒水業(yè)務員向《靈獸》坦言，今年的生意確實很難：高檔煙賣不動，便宜的煙又不夠賣，便利店的經(jīng)營環(huán)境愈發(fā)艱難。背后的原因有三：
第一，零食店和折扣店的擴張沖擊嚴重。各類零食店和折扣超市的規(guī)模不斷擴大，以更低的價格、更豐富的品類吸引大量消費者，直接擠壓便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類上，銷量下降尤為明顯。便利店的貨架上，臨期產(chǎn)品積壓的情況越來越嚴重，許多店主為了避免滯銷，干脆不敢多進貨，導致貨架空板的現(xiàn)象逐漸加劇。
第二，煙酒銷售額持續(xù)下滑。高端煙酒原本是便利店和煙酒店的重要收入來源，但如今需求明顯減少，貨品積壓嚴重，賣不出去自然無法流通。而低端煙酒雖然需求穩(wěn)定，但利潤空間有限，難以彌補高端市場的下滑。整體煙酒市場的不景氣，直接影響了便利店的收入。
第三，消費者觀念的變化讓賺錢更難。越來越多的人開始注重健康養(yǎng)生，戒煙的人數(shù)不斷增加，這直接影響了便利店煙酒類商品的銷售額。
“店鋪轉(zhuǎn)讓的難度主要是高檔口糧（高端煙酒）積壓在手里?！卑⒊杀硎?，口糧證一度是便利店最重要的盈利來源，也是支撐超市和便利店的關(guān)鍵品類。然而，現(xiàn)如今，口糧證反而成為了一種負擔。
他告訴《靈獸》，前幾年，轉(zhuǎn)讓一家店如果沒有口糧證，幾乎很難找到買家?，F(xiàn)在即使一家店有口糧證，也未必能順利轉(zhuǎn)讓。原因在于，每家便利店都積壓了大量的高檔口糧產(chǎn)品，潛在買家看到這些庫存后往往會直接打退堂鼓。
2加盟，還是自營？
“如果自己開店不靠譜，那嘗試加盟可行嗎？”在轉(zhuǎn)讓之前，阿成這樣糾結(jié)過，同時他開始反復權(quán)衡自營和加盟兩種模式的利弊。
在成本方面，自營便利店的優(yōu)勢在于門檻較低，投資成本相對較小。阿成回憶，創(chuàng)業(yè)初期他僅投入了18萬元，相比品牌加盟店動輒30萬元甚至50萬元的高昂投資，自營店的成本壓力明顯更小，回本周期也更短。
此外，自營店在貨源選擇上具有一定的靈活性，進貨渠道多，拿貨價格相對便宜，店主可以根據(jù)自己的判斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。
“雖然自由，但很難精準滿足顧客的需求，以及供應商通常是整件發(fā)貨，商品周轉(zhuǎn)速度慢，容易出現(xiàn)庫存積壓?！卑⒊杀硎?。
相比之下，品牌便利店在進貨方面的又限制較多。不僅進貨價格通常比外采高出5%-10%，增加了成本壓力。還沒有選擇商品的自由，所有商品都由總部統(tǒng)一配貨。這樣雖然能夠保證整體商品結(jié)構(gòu)的一致性，但也限制了門店根據(jù)實際需求調(diào)整商品的靈活性。
而阿成最看重的還是品牌店在供應鏈的優(yōu)勢，“連鎖便利店行業(yè)毛利率最高的品類是鮮食，最高可以達到70%，是門店盈利的重要來源，這也是品牌店相較于自營店的優(yōu)勢之一?！?/span>
尤其是在鮮食、熱食、低溫奶、面包等品類上。這些高毛利品類是品牌店與自營店拉開營業(yè)額差距的關(guān)鍵，“如果加盟便利店，商品就可以覆蓋早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵，搶占了其他業(yè)態(tài)（如餐飲店、小吃店、咖啡店、面包店等）的市場份額?！?/span>
阿成計算，這樣一來，不僅可以吸引客流，還會大幅提升24小時整體的營業(yè)額，從而提高整體利潤。
但弊端是品牌店的運營標準非常高。除了日常的商品管理，還需要執(zhí)行總部的各種規(guī)章制度，如品質(zhì)檢查、鮮食制作、報廢盤點、衛(wèi)生清潔等。這些繁瑣的工作不僅增加了負擔，也有些“為他人作嫁衣”的無奈。
兩難選擇下，阿成決定先止損，把店鋪轉(zhuǎn)讓出去。
有行業(yè)內(nèi)人士預測，在接下來便利店市場中，有約30%的便利店面臨倒閉風險。尤其是位置選擇不當、依賴城鎮(zhèn)化紅利的店鋪，更容易在激烈的市場競爭中被淘汰。低密度、缺乏消費厚度的商圈，成為便利店生存的“雷區(qū)”。
同時，還有約30%的便利店，選擇通過升級加盟品牌來提升業(yè)績。品牌便利店憑借鮮食品類的高毛利和供應鏈的優(yōu)勢，正在逐漸搶占市場份額。
只是，這種升級并非適合所有店主。高投入、高風險、長回報周期，讓讓許多像阿成這樣的創(chuàng)業(yè)者望而卻步。
3該參與價格戰(zhàn)嗎
阿成將自己便利店生意不好的原因，歸結(jié)為外部競爭的加劇。
最初，周邊超市通過大規(guī)模價格戰(zhàn)對他的生意造成了影響，緊接著零食店的進入更是讓他的生意雪上加霜。
一開始，阿成并不覺得零食店會對便利店產(chǎn)生多大影響。甚至認為，便利店的主要消費群體是中青年人，這類人對零食的需求相對較低，而零食店的目標客戶更多是家長帶孩子去消費的家庭，兩者的消費群體并不完全重疊。
事實證明他的判斷過于樂觀。零食店不僅吸引了年輕消費者，通過更豐富的商品和更低的價格分流便利店的客流。
阿成也曾主動改變，嘗試對店鋪進行調(diào)整。“將店里的散裝零食退貨，將零食區(qū)縮小，增加百貨商品的種類?！卑⒊筛嬖V《靈獸》，比如大米和食用油的散賣，同時還下調(diào)百貨商品的價格，希望吸引更多顧客。
最終，調(diào)整并未取得明顯效果。百貨商品早已不是消費者到便利店的主要需求，便利店靠百貨吸引客流的時代已經(jīng)過去。
與此同時，阿成也低估了消費降級的影響。原以為便利店最大的優(yōu)勢是“便利性”，消費者愿意為便利買單，價格戰(zhàn)對便利店的沖擊有限。在消費降級的趨勢下，越來越多的消費者寧愿多走幾步路去超市，也要選擇更低的價格。
“事到如今，就連個體戶都不能回避價格戰(zhàn)。”阿成無奈地說。
阿成的感受沒錯，即便是像7-Eleven、羅森這樣的國際連鎖便利店品牌，也不得不調(diào)整策略，降低通貨的商品比例，增加鮮食、自有品牌商品以及更精細化的商品組合，以此來提高競爭力，打障眼法讓消費者無法比價。
盡管，阿成也曾試圖借鑒類似的思路，將通貨商品用于價格戰(zhàn)，同時，通過其他高性價比的差異化商品吸引顧客，增加利潤。只是，這樣的策略成效并未阻止他轉(zhuǎn)讓店鋪的決定。
“看似簡單、門檻低的生意，以為是‘失業(yè)’后的稻草，誰知道隱形門檻這么高。”阿成感嘆道。
阿成的經(jīng)歷只是實體行業(yè)在消費降級和外部競爭夾擊下的一個縮影。
在經(jīng)濟增速放緩、消費更加理性的大背景下，消費者對價格的敏感度顯著提升，便利性已經(jīng)難以完全彌補價格上的劣勢。
為了適應這一趨勢，便利店需要優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，逐步降低對通貨商品的依賴，加大鮮食和自有品牌等高毛利品類的投入。這不僅能有效提升單品利潤率，還能增強品牌的差異化優(yōu)勢。同時，便利店可以通過拓展線上渠道、入駐外賣平臺等方式，吸引更多流量，實現(xiàn)線上線下的有機融合，打造閉環(huán)經(jīng)營模式。
在競爭日益激烈的市場中，實體店的生存不僅需要“熬”，更需要智慧。如何在價格戰(zhàn)中找到差異化的生存空間，是每個從業(yè)者都需要深思和面對的問題。
